مدیران تیمها معمولاً اهداف را از ابتدا ابداع نمیکنند، بلکه آنها را از اهداف کلی سازمان که شامل مواردی چون رشد درآمد، کاهش هزینه، افزایش رضایت مشتری، ورود به بازارهای جدید، بهبود کیفیت، افزایش سرعت تحویل یا توسعه محصول جدید است، استخراج میکنند. این اهداف سازمانی اغلب برای یک تیم خاص بسیار کلی هستند و نیاز به ترجمه و بومیسازی دارند تا برای اعضای تیم قابل فهم و اجرا باشند. وظیفه اصلی مدیر، تبدیل این اهداف کلان سازمانی به اهداف عملیاتی و قابل دستیابی برای تیم خود است.
یکی از گامهای اساسی در این فرآیند، درک عمیق هدف سازمانی است. گاهی اهداف ابلاغی از سطوح بالاتر، مانند «رشد ۲۰ درصدی»، بسیار کوتاه و مبهم هستند. مدیر باید پیش از انتقال این هدف به تیم، ابعاد مختلف آن را روشن کند؛ مثلاً مشخص کند که این رشد مربوط به کدام حوزه (درآمد، فروش، کاربر، سهم بازار و غیره)، در چه بازه زمانی، برای کدام محصول و با چه محدودیتهایی است. عدم درک صحیح هدف سازمانی توسط مدیر، منجر به ترجمان نادرست آن برای تیم خواهد شد.
پس از درک هدف سازمانی، باید آن را به حوزه اثرگذاری تیم مرتبط ساخت. به عنوان مثال، اگر هدف سازمان افزایش درآمد است، بیان مستقیم این هدف به تیم پشتیبانی که مستقیماً فروش انجام نمیدهد، چندان مفید نیست. در عوض، باید مشخص شود که تیم پشتیبانی چگونه میتواند به این هدف کمک کند، مثلاً از طریق کاهش ریزش مشتری، حل سریعتر مشکلات یا افزایش رضایت مشتریان کلیدی. سپس میتوان هدفی تیمی تعریف کرد که به هدف سازمانی گره خورده اما تا حدی در اختیار تیم باشد، مانند «کاهش زمان حل مسائل مشتریان سازمانی با هدف کمک به افزایش نرخ تمدید قرارداد.»
یکی از اشتباهات رایج در هدفگذاری، نسبت دادن نتایج بزرگ به تیمی است که تنها بخش کوچکی از عوامل مؤثر بر آن را کنترل میکند. به عنوان مثال، تعیین هدف «دو برابر کردن فروش» برای تیم محتوا، بدون در نظر گرفتن تأثیر عواملی چون قیمت، تیم فروش، محصول و بازار، پاسخگویی را مبهم میسازد. بهتر است پرسیده شود که تیم کدام بخش از زنجیره نتیجه را میتواند مستقیماً بهبود بخشد، مانند افزایش ترافیک هدفمند یا بهبود کیفیت سرنخها، که این اهداف به فروش مرتبط بوده اما قابل مدیریتتر هستند.
ایجاد یک زنجیره منطقی بین هدف سازمان و فعالیتهای تیم، امری حیاتی است. این اتصال به اعضای تیم کمک میکند تا درک کنند که کارشان چگونه به نتیجه بزرگتر سازمانی کمک میکند. به عنوان مثال، اگر هدف سازمان «افزایش درآمد از مشتریان فعلی» باشد، هدف واحد میتواند «افزایش نرخ تمدید و توسعه قراردادها» و هدف تیم موفقیت مشتری «کاهش تعداد مشتریان در معرض خروج و افزایش تعامل با حسابهای کلیدی» باشد. این شفافیت مانع از بهبود یک عدد محلی بدون ارتقای نتیجه واقعی سازمان میشود.
اهداف تیمها نباید با یکدیگر در تضاد باشند یا نتیجه کل سیستم را مختل کنند. اگر سازمان به دنبال سودآوری است، اما تیم فروش صرفاً بر اساس حجم قرارداد و تیم عملیات بر اساس کاهش هزینه هدفگذاری کند، ممکن است اصطکاک ایجاد شود؛ فروش قراردادهای پیچیده و عملیات تلاش برای کاهش تنوع. این نشان میدهد که ترجمه اهداف سازمانی به اهداف تیمی باید با در نظر گرفتن وابستگیهای بین تیمی صورت گیرد.
پیش از نهایی کردن اهداف تیمی، هماهنگی با تیمهای وابسته ضروری است. اگر هدف یک تیم بر کار تیم دیگر تأثیر میگذارد، لازم است آنها در جریان قرار گیرند. به عنوان مثال، اگر تیم فروش قصد افزایش ۳۰ درصدی قراردادها را دارد، باید ظرفیت تیم عملیات برای اجرای آن سنجیده شود. هدفگذاری بدون در نظر گرفتن وابستگیها میتواند منجر به موفقیت ظاهری یک تیم و آسیب به کل سازمان شود.
در نهایت، اهداف تیم باید به زبان خود تیم ترجمه شوند و مدیر نباید صرفاً اهداف مدیریت ارشد را بازگو کند. باید مشخص شود که هدف سازمانی برای تیم چه معنایی دارد و سهم آنها در دستیابی به آن چیست. همچنین، اگر سازمان دارای چندین اولویت است، نباید همه آنها را مستقیماً به عنوان هدف تیم اعلام کرد؛ مدیر باید تشخیص دهد کدام اهداف مستقیماً به تیم مربوط هستند، کدام نقش حمایتی دارند و کدام صرفاً برای آگاهی تیم هستند تا از پراکندگی تمرکز جلوگیری شود. پرسیدن این سؤال که «اگر تیم من بخواهد به این هدف کمک کند، چه چیزی باید در حوزه کاری خودش بهتر شود؟» نقطه شروع خوبی برای ساخت هدف تیم است.