پس از مشخص شدن برنامه، مرحله حیاتی تقسیم کار آغاز میشود. این فرآیند صرفاً تخصیص وظایف به افراد نیست، بلکه نیازمند درک عمیقی از تناسب افراد با کارها، نیاز به یکپارچگی برخی وظایف، و لزوم همکاری تیمی است تا از ایجاد گلوگاه و ناکارآمدی جلوگیری شود.
تقسیم کار نباید صرفاً بر اساس در دسترس بودن افراد صورت گیرد. معیارهایی چون مهارت، تجربه، ظرفیت، ریسک کار، فرصت رشد، و میزان وابستگی به دیگران باید به طور همزمان در نظر گرفته شوند تا تخصیص وظایف بهینه باشد.
در مواردی که حساسیت کار بالا و هزینه خطا زیاد است، سپردن کار به افراد باتجربهتر منطقی به نظر میرسد. با این حال، تمرکز مداوم کارهای مهم بر روی افراد قوی، مانع رشد سایر اعضای تیم میشود؛ لذا مدیر باید بین نتایج فوری و توسعه بلندمدت تیم تعادل برقرار کند.
گاهی لازم است وظایفی با ریسک کنترلشده، به منظور رشد و توسعه افراد، به آنها واگذار شود. این رویکرد، ضمن افزایش ظرفیت آینده تیم، به افراد فرصت میدهد تا مهارتهای جدیدی کسب کرده و مسئولیتهای بیشتری را بر عهده گیرند.
تکهتکه کردن بیش از حد کارها میتواند منجر به افزایش هزینههای هماهنگی، کاهش شفافیت اطلاعات، ایجاد تأخیر در انتظار بین افراد، و مبهم شدن مسئولیتها شود. در برخی موارد، واگذاری بخش بزرگتری از کار به یک فرد، از ابتدا تا انتها، کارآمدتر است.
تفکر بر اساس جریان ارزش، به جای تقسیم کار سنتی، میتواند به بهبود فرآیندها کمک کند. این رویکرد میپرسد که آیا تقسیمبندی فعلی واقعاً سرعت و کیفیت را بهبود بخشیده یا صرفاً وظایف را بین افراد بیشتری توزیع کرده است.
مدیران باید مراقب تقسیم نابرابر کارهای نامرئی باشند. وظایفی مانند مستندسازی، آموزش، هماهنگی داخلی و رفع اشکالات جزئی، اگرچه کمتر دیده میشوند، اما بار کاری قابل توجهی دارند و نباید به طور مداوم بر دوش یک یا چند نفر خاص قرار گیرند.
تقسیم کار باید قابل توضیح و شفاف باشد. ارائه دلایل منطقی برای سپردن وظایف به افراد، مانند نیاز به تجربه خاص یا فرصت رشد، به کاهش برداشتهای سلیقهای و افزایش پذیرش تصمیمات کمک میکند. این تقسیمبندی نیز ثابت نیست و باید با تغییر شرایط، مانند تغییر اولویتها یا کسب مهارتهای جدید توسط افراد، مورد بازنگری قرار گیرد.