تعیین دقیق مسئولیت مدیر تیم، پرسشی است که اغلب ابهاماتی در پی دارد. برخی مدیران خود را مسئول تمام کارها میدانند، در حالی که برخی دیگر تنها وظیفه خود را هماهنگی جلسات و پیگیری امور قلمداد میکنند. هیچکدام از این دیدگاهها تصویر کاملی از نقش مدیر ارائه نمیدهند. مدیر تیم قرار نیست نهمین متخصص در تیمی هشت نفره باشد که تمامی خروجیها را نیز بررسی کند؛ ارزش اصلی مدیر باید در سطحی دیگر ایجاد شود. مدیر معمولاً مسئول روشن بودن هدف، اولویتبندی، تخصیص منابع، طراحی مسئولیتها، کیفیت تصمیمهای تیم، پیگیری عملکرد، رشد افراد، حل موانع مهم، هماهنگی با خارج از تیم و سلامت کلی سیستم کاری است. به عبارت دیگر، مدیر مسئول ایجاد و حفظ شرایط عملکرد تیم است.
مسئولیت مدیر، مسئولیت نتیجه است، نه انجام تمام کارها. این تفاوت بسیار مهم است. مدیر مسئول موفقیت یک پروژه است، اما این به معنای انجام شبانه تمام بخشهای عقبافتاده توسط او نیست. مسئولیت مدیر ممکن است شامل شناسایی زودهنگام تأخیر، درک علت آن، جابهجایی منابع، اصلاح محدوده پروژه، مذاکره با ذینفعان یا مدیریت عملکرد فرد مسئول باشد. مدیریت یعنی مسئول نتیجه بودن بدون تولید شخصی تمامی آن نتیجه.
باید مرز بین نقش مدیر و اعضای تیم روشن باشد. اگرچه در برخی تیمها، بهویژه تیمهای کوچک، مدیر ممکن است همچنان بخشی از کار تخصصی را انجام دهد، اما باید مشخص باشد که چه زمانی در نقش متخصص و چه زمانی در نقش مدیر ظاهر میشود. برای مثال، مدیر طراحی که خود نیز طراحی انجام میدهد، هنگام بحث درباره طراحی شخصیاش عضوی از تیم است، اما هنگام تخصیص پروژهها یا ارزیابی عملکرد اعضا، در نقش مدیر عمل میکند. تداخل مداوم این دو نقش میتواند منجر به حفظ پروژههای خوب توسط مدیر یا تحمیل نظرات تخصصی او با اختیار مدیریتی شود.
مدیر باید بداند که در چه تصمیمهایی صاحب اختیار است؛ مانند استخدام نهایی، اولویت پروژهها، بودجه، تخصیص افراد، ارزیابی عملکرد، زمانبندی یا تغییر محدوده. ممکن است برخی تصمیمها در اختیار مدیر بالاتر، برخی در اختیار مدیر تیم و برخی کاملاً به اعضای تیم واگذار شوند. عدم شفافیت در این مرزها باعث میشود مدیر یا بیش از حد درگیر کار شود یا در مواقع لزوم برای تصمیمگیری کنار بکشد.
یکی از اولین گفتگوهای مدیر جدید باید با مدیر بالادستی خود باشد. پرسیدن سؤالاتی مانند «سه نتیجه اصلی که از من انتظار دارید چیست؟»، «چه تصمیمهایی کاملاً در اختیار من است؟»، «کجا باید با شما هماهنگ کنم؟»، «چه چیزهایی را میخواهید زود به من گزارش دهم؟»، «بزرگترین نگرانی شما درباره این تیم چیست؟» و «شش ماه دیگر چه اتفاقی بیفتد میگویید من عملکرد خوبی داشتهام؟» میتواند از بسیاری از سوءتفاهمهای بعدی جلوگیری کند.
مدیر همچنین مسئول ایجاد وضوح است. حتی اگر سازمان در برخی موارد مبهم باشد، مدیر نمیتواند تمام ابهام را بدون پردازش به تیم منتقل کند. مدیر باید موضوعات کلان را به چیزی قابل اجرا برای تیم تبدیل کند؛ مثلاً اگر مدیر ارشد بر «تمرکز بر رشد» تأکید دارد، مدیر تیم باید مشخص کند که منظور کدام رشد، با چه معیارهایی، چه تغییراتی لازم است و اولویتها کجا قرار میگیرند.
مدیر مسئول ساختن سیستم پیگیری است. صرفاً بیان اینکه «مسئولیت با خودتان است» کافی نیست. باید روشی منطقی برای مشاهده وضعیت وجود داشته باشد، نه کنترل لحظهای یا بیخبری کامل. مدیر باید بداند چه چیزی باید مرتباً مشاهده شود، چه زمانی، با چه سطحی از جزئیات و چه نشانههایی نیاز به مداخله دارد. این خود بخشی از مسئولیت مدیر محسوب میشود.
مدیر همچنین مسئول رشد ظرفیت تیم است. مدیری که تنها خروجی ماهانه را دریافت میکند اما تیم پس از مدتی همان توانایی قبلی را دارد، بخشی از وظایف خود را انجام نداده است. مدیر باید به تدریج به افراد کمک کند تا مهارتهای بیشتری کسب کنند، تصمیمهای مستقل بیشتری بگیرند، دانش پخش شود و افراد قویتر مسئولیتهای بزرگتری بر عهده گیرند. مدیر مصرفکننده صرف ظرفیت تیم نیست، بلکه باید به ساخت آن نیز کمک کند. در نهایت، مدیر مسئول همه احساسات افراد یا حل تمام مسائل شخصی آنها نیست، بلکه مسئول کیفیت رفتار، منطق تصمیمها و ایجاد حمایتهای منطقی و ارجاع به منابع سازمانی است.