شناخت انگیزههای متفاوت
قابل مشاهدهیکی از اشتباهات رایج مدیران این است که فرض میکنند همه افراد با همان چیزهایی انگیزه میگیرند که خودشان از آن بهرهمند میشوند. به عنوان مثال، مدیری که عاشق رقابت است ممکن است برای تیم خود یک جدول امتیازات ایجاد کند، در حالی که نیمی از اعضای تیم از رقابت علنی بیزارند. یا مدیری که رشد سریع را ترجیح میدهد، ممکن است تصور کند همه به دنبال ترفیع هستند، در حالی که برخی افراد ممکن است از نقش فعلی خود کاملاً راضی باشند و صرفاً بخواهند تخصص خود را عمیقتر کنند.
مدیریت افراد با کلیشهها، مانند «نسل جدید فقط آزادی میخواهد» یا «فروشندهها فقط پول برایشان مهم است»، رویکردی قابل اعتماد نیست. این کلیشهها ممکن است در مورد برخی افراد صدق کنند، اما برای مدیریت فردی کافی نیستند. شناخت فرد واقعی و درک انگیزههای منحصر به فرد او، رویکرد مؤثرتری است.
سادهترین و مؤثرترین راه برای شناخت انگیزههای افراد، گفتگوی مستقیم است. در جلسات فردی، پرسیدن سوالاتی مانند «کدام بخش کارت بیشتر به تو انرژی میدهد؟»، «کدام بخش بیشتر خستهات میکند؟»، «دوست داری در یک سال آینده در چه چیزی بهتر شوی؟»، «چه نوع مسئولیتی برایت جذاب است؟» و «چه چیزی باعث میشود احساس کنی کارت ارزشمند بوده است؟» اطلاعات بسیار بیشتری نسبت به حدس و گمان مدیر ارائه میدهد.
نگاه کردن به انتخابهای گذشته فرد نیز میتواند بینش ارزشمندی در مورد انگیزههای او فراهم کند. اینکه فرد برای چه پروژههایی داوطلب شده است، کجا بیشترین انرژی خود را صرف کرده و چه نوع مسائلی را خود به دنبال کرده است، میتواند نشاندهنده علایق و انگیزههای واقعی او باشد. گاهی اوقات، رفتار فرد در عمل، گویاتر از کلمات اوست.
تمایز قائل شدن بین علاقه و مهارت امری ضروری است. ممکن است فردی کاری را دوست داشته باشد اما هنوز در آن مهارت کافی نداشته باشد، یا کاری را عالی انجام دهد اما از آن خسته شده باشد. به عنوان مثال، اگر فردی بهترین ارائهدهنده تیم است، این بدان معنا نیست که از انجام تمام ارائهها لذت میبرد. خوب بودن در یک کار لزوماً به معنای انرژی گرفتن از آن نیست.
انگیزه مالی را نباید بیارزش تلقی کرد. اگرچه پول همه چیز نیست، اما برای برخی افراد در دورههای خاص، درآمد میتواند اولویت اصلی باشد. عواملی مانند افزایش هزینههای زندگی، مسئولیتهای خانوادگی بیشتر یا اهداف مالی مشخص، این انگیزه را کاملاً معتبر میسازند و مدیر نباید از شنیدن آن ناراحت شود.
همه افراد به یک شکل از تقدیر و تشکر بهرهمند نمیشوند. برخی از تشویق در جمع انرژی میگیرند، در حالی که برخی دیگر ممکن است احساس خجالت کنند و ترجیح دهند تشکر به صورت خصوصی انجام شود. بنابراین، حتی قدردانی نیز باید تا حدی با شخصیت و ترجیحات فرد تطابق داشته باشد.
برخی افراد به دنبال مسیر شغلی مدیریتی نیستند. اگر یک متخصص قوی تشویق شود که «اگر همینطور ادامه دهی میتوانی مدیر شوی»، این ممکن است برای او انگیزهبخش نباشد. او ممکن است ترجیح دهد به جای مدیر شدن، متخصص ارشدتر شود. فرصتهای رشد باید با نوع رشد مورد علاقه فرد همسو باشند.