مسیر، از دانستن تا توانستن
مسیرهادوره‌ها
۰۲۱ ۲۸۴۲۲۱۸۸ورود / ثبت‌نام
تسلط بر مدیریت

Kaizen — کایزن و بهبودهای کوچک و مستمر

قابل مشاهده
فصل هفدهم: ابزارهای یادگیری و بهبود مستمر•موضوع ۳۰۴ از ۳۷۲•۴ دقیقه
موضوع قبلیPDCA — برنامه‌ریزی، اجرا، بررسی، اصلاحموضوع بعدیContinuous Improvement — بهبود مستمر

سرفصل تسلط بر مدیریت

بخش ۱: مقدمه: ساخت جعبه‌ابزار حرفه‌ای مدیر۱۱ موضوع
  • مقدمه: ساخت جعبه‌ابزار حرفه‌ای مدیر
  • یه ابزار مدیریتی سه بخش داره
  • جعبه‌ابزار حرفه‌ای باید چند نوع ابزار داشته باشد
  • تسلط یعنی ابزار کم‌کم در فکر مدیر جذب می‌شود
  • تسلط با تعداد سال‌های مدیریت یکی نیست
  • هدف این دوره ساخت «مدیر مدل‌محور» نیست
  • این دوره قرار است چه چیزی را بسازد؟
  • یه چارچوب برای ساخت جعبه‌ابزار شخصی مدیر
  • در این دوره، ابزارها را به‌عنوان «نسخه» نمی‌بینیم
  • یه مدیر حرفه‌ای باید بتونه بگه «ابزار ندارم»
  • شروع دوره تسلط بر مدیریت
بخش ۲: فصل اول: ابزارهای هدف‌گذاری۱۵ موضوع
  • فصل اول: ابزارهای هدف‌گذاری
  • SMART Goals
  • OKR
  • Management by Objectives
  • KPI
  • Balanced Scorecard
  • Hoshin Kanri
  • North Star Metric
  • این هفت ابزار چه فرقی با هم دارن؟
  • یه اشتباه اساسی: قاطی کردن هدف، شاخص و کار
  • نسبت هدف و یادگیری
  • یه مثال کامل: تیم فروش B2B
  • هدف‌گذاری بدون گفت‌وگو ناقصه
  • نسخه سریع انتخاب ابزار
  • جمع‌بندی فصل اول: ابزار هدف‌گذاری باید تمرکز بسازد، نه فقط هدف تولید کند
بخش ۳: فصل دوم: ابزارهای برنامه‌ریزی و اجرا۲۱ موضوع
  • فصل دوم: ابزارهای برنامه‌ریزی و اجرا
  • Action Plan — برنامه اقدام
  • Work Breakdown Structure — ساختار شکست کار
  • RACI Matrix — ماتریس RACI
  • Responsibility Assignment Matrix — ماتریس تخصیص مسئولیت
  • Gantt Chart — نمودار گانت
  • Kanban — کانبان
  • Critical Path Method — روش مسیر بحرانی
  • Milestone Planning — برنامه‌ریزی نقاط عطف
  • Decision Log — ثبت تصمیم‌ها
  • RAID Log — ثبت ریسک‌ها، فرض‌ها، مسائل و وابستگی‌ها
  • تفاوت این ده ابزار چیه؟
  • برنامه با اجرا یکی نیست
  • تفاوت برنامه‌ریزی و پیش‌بینی
  • یه مثال کامل: اجرای سامانه جدید سازمانی
  • یه چارچوب سریع برای انتخاب ابزار
  • برنامه باید مالک داشته باشد
  • مسئولیت رو نزدیک به نتیجه نگه دارید
  • هر پروژه فعال هزینه هماهنگی دارد
  • نسخه سریع ابزارهای این فصل
  • جمع‌بندی فصل دوم: برنامه خوب، فاصله بین تصمیم و نتیجه را مدیریت می‌کند
بخش ۴: فصل سوم: ابزارهای اولویت‌بندی۲۰ موضوع
  • فصل سوم: ابزارهای اولویت‌بندی
  • Eisenhower Matrix — ماتریس آیزنهاور
  • Impact/Effort Matrix — ماتریس اثر و تلاش
  • MoSCoW — روش دسته‌بندی ضرورت
  • RICE
  • ICE
  • Pareto Principle — اصل پارتو
  • Cost of Delay — هزینه تأخیر
  • Weighted Scoring Model — مدل امتیازدهی وزنی
  • این هشت ابزار چه تفاوتی دارن؟
  • «ارزش» فقط درآمد نیست
  • ثبات خودش ارزش دارد
  • توضیح منطق اولویت مهمه
  • یه مثال کامل: اولویت‌بندی پروژه‌های مدیریتی
  • صدای بلند یکی از سوگیری‌های اولویت‌بندیه
  • یه چارچوب حرفه‌ای برای اولویت‌بندی
  • تیم باید بدونه اولویت واقعاً چیه
  • هرچه تصمیم بزرگ‌تر، فرض‌ها باید روشن‌تر
  • یه چارچوب ترکیبی ساده برای مدیران
  • جمع‌بندی فصل سوم: اولویت‌بندی یعنی انتخاب، نه مرتب کردن فهرست
بخش ۵: فصل چهارم: ابزارهای تصمیم‌گیری۱۸ موضوع
  • فصل چهارم: ابزارهای تصمیم‌گیری
  • Decision Matrix — ماتریس تصمیم
  • Decision Tree — درخت تصمیم
  • Cost-Benefit Analysis — تحلیل هزینه و فایده
  • Pros and Cons — مزایا و معایب
  • Expected Value — ارزش مورد انتظار
  • Scenario Analysis — تحلیل سناریو
  • Pre-Mortem — پیش‌مرگ
  • Second-Order Thinking — تفکر درباره پیامدهای بعدی
  • Reversible / Irreversible Decisions — تصمیم‌های برگشت‌پذیر و سخت‌برگشت
  • یه مثال کامل: انتخاب بین ساخت و خرید نرم‌افزار
  • اطلاعات بیشتر همیشه بهتر نیست
  • اول گزینه بساز، بعد مقایسه کن
  • شهود کجا ارزش بیشتری داره؟
  • یه چارچوب سریع برای انتخاب ابزار
  • نسخه سریع ابزارهای فصل
  • بهترین تصمیم گاهی حفظ گزینه‌های آینده است
  • جمع‌بندی فصل چهارم: ابزار خوب تصمیم را روشن‌تر می‌کند، نه اینکه به جای مدیر تصمیم بگیرد
بخش ۶: فصل پنجم: ابزارهای حل مسئله۲۱ موضوع
  • فصل پنجم: ابزارهای حل مسئله
  • Root Cause Analysis — تحلیل علت ریشه‌ای
  • Fishbone Diagram — نمودار استخوان ماهی
  • Pareto Analysis — تحلیل پارتو
  • Problem Tree — درخت مسئله
  • Issue Tree — درخت موضوعات
  • MECE — جامع و بدون همپوشانی
  • A3 Problem Solving — حل مسئله یک‌صفحه‌ای
  • PDCA — برنامه‌ریزی، اجرا، بررسی، اصلاح
  • DMAIC — تعریف، اندازه‌گیری، تحلیل، بهبود، کنترل
  • کل فرایند حل مسئله رو می‌شه به چند مرحله تقسیم کرد
  • مقایسه گروه مسئله‌دار با گروه سالم
  • قبل از اجرای کامل، آزمایش کوچک بسازید
  • یه مثال کامل: افزایش شکایت مشتری
  • از ابزارها برای اثبات بی‌گناهی خودت استفاده نکن
  • مسئله فردی رو با بازطراحی کل سازمان حل نکن
  • نسخه سریع ابزارهای این فصل
  • اصل سادگی
  • جعبه‌ابزار شخصی مدیر برای حل مسئله
  • مدیر نباید جواب خودش رو پشت سؤال پنهان کنه
  • جمع‌بندی فصل پنجم: مسئله را درست ببین، بعد راه‌حل را بساز
بخش ۷: فصل ششم: مدل‌های مدیریت عملکرد۲۱ موضوع
  • فصل ششم: مدل‌های مدیریت عملکرد
  • Performance Management Cycle — چرخه مدیریت عملکرد
  • Management by Objectives — مدیریت بر مبنای هدف
  • Performance Improvement Plan — برنامه بهبود عملکرد
  • Competency Framework — چارچوب شایستگی
  • Performance-Potential Matrix — ماتریس عملکرد و ظرفیت رشد
  • Box Grid — شبکه نه‌خانه
  • Calibration Sessions — جلسات هم‌ترازی ارزیابی
  • این مدل‌ها چه تفاوتی با هم دارن؟
  • شخصیت رو ارزیابی نکن؛ رفتار رو ارزیابی کن
  • مدیریت عملکرد نباید فقط ابزار پاداش باشد
  • محبوب بودن با عملکرد بالا یکی نیست
  • «آماده الان» با «آماده در آینده» فرق دارد
  • سیستم عملکرد باید اعتماد تولید کند
  • عملکرد در دوره تغییر باید متفاوت تفسیر بشه
  • از ابزار شرکت‌های بزرگ تقلید نکن
  • آموزش تنها ابزار توسعه نیست
  • یه مثال کامل: عملکرد مدیر فروش
  • مدیریت عملکرد قوی باید سه سطح رو همزمان ببینه
  • مدل‌های این فصل رو چطور کنار هم استفاده کنیم؟
  • جمع‌بندی فصل ششم: مدیریت عملکرد یعنی ساختن وضوح، بازخورد و رشد؛ نه فقط نمره دادن
بخش ۸: فصل هفتم: مدل‌های بازخورد و گفت‌وگو۱۸ موضوع
  • فصل هفتم: مدل‌های بازخورد و گفت‌وگو
  • SBI Feedback Model — مدل موقعیت، رفتار، اثر
  • STAR Feedback — مدل موقعیت، کار، اقدام، نتیجه
  • DESC Model — توصیف، بیان، درخواست و پیامد
  • Radical Candor — صراحت همراه با اهمیت دادن
  • Feedforward — بازخورد رو به آینده
  • Nonviolent Communication — ارتباط بدون خشونت
  • Difficult Conversation Framework — چارچوب گفت‌وگوی دشوار
  • این هفت مدل چه تفاوتی دارن؟
  • برای خبر سخت مقدمه طولانی نساز
  • بازخورد گرفتن هم به مدل نیاز داره
  • گفت‌وگوی دشوار با خبر سخت فرق داره
  • بازخورد درباره عملکرد و بازخورد درباره تخلف یکی نیست
  • یه سؤال مهم: آیا این مسئله قبلاً هم گفته شده؟
  • یه مثال کامل: بازخورد به مدیر تیم
  • یه تمرین خوب برای مدیر
  • یه چارچوب یکپارچه برای بیشتر گفت‌وگوهای مدیریتی
  • جمع‌بندی فصل هفتم: گفت‌وگوی خوب یعنی حقیقت روشن، احترام انسانی و حرکت به سمت آینده
بخش ۹: فصل هشتم: مدل‌های مدیریت و رهبری تیم۱۸ موضوع
  • فصل هشتم: مدل‌های مدیریت و رهبری تیم
  • Situational Leadership — رهبری موقعیتی
  • Tuckman Model — مراحل رشد تیم
  • Belbin Team Roles — نقش‌های تیمی بلبین
  • GRPI Model — هدف، نقش، فرایند و روابط
  • Lencioni Five Dysfunctions — پنج اختلال تیمی
  • Team Effectiveness Model — مدل اثربخشی تیم
  • Psychological Safety — امنیت روانی
  • Team Charter — منشور تیم
  • این هشت مدل چه تفاوتی دارن؟
  • تیم قوی به تعارض نیاز دارد
  • ورود عضو جدید بخشی از مدیریت تیمه
  • یه مثال کامل: تیم تازه‌تشکیل‌شده
  • یه چارچوب تشخیص سریع برای مشکل تیم
  • تیم باید بدونه چه چیزی غیرقابل مذاکره‌ست
  • استخدام برای «تیم» با استخدام برای «نقش» فرق دارد
  • یه چارچوب یکپارچه برای بررسی سلامت تیم
  • جمع‌بندی فصل هشتم: تیم قوی ساخته می‌شود، فقط جمع نمی‌شود
بخش ۱۰: فصل نهم: مدل‌های انگیزش۲۰ موضوع
  • فصل نهم: مدل‌های انگیزش
  • Maslow's Hierarchy of Needs — سلسله‌مراتب نیازهای مازلو
  • Herzberg Two-Factor Theory — نظریه دوعاملی هرزبرگ
  • Self-Determination Theory — نظریه خودتعیین‌گری
  • Expectancy Theory — نظریه انتظار
  • Equity Theory — نظریه برابری
  • Goal-Setting Theory — نظریه هدف‌گذاری
  • Job Characteristics Model — مدل ویژگی‌های شغل
  • Reinforcement Theory — نظریه تقویت
  • این هشت مدل چه تفاوتی با هم دارن؟
  • مدیر باید تفاوت انگیزه‌های آدم‌ها رو بپذیره
  • انگیزه و فرهنگ سازمانی
  • یه مثال کامل: فروشنده‌ای که «انگیزه نداره»
  • انگیزه و کنترل
  • انگیزه و ارزش‌های شخصی
  • یه جعبه‌ابزار ساده برای تشخیص انگیزه
  • مدل مازلو و هرزبرگ کنار هم
  • یه مدیر چطور سیستم انگیزه تیم خودش رو بررسی کنه؟
  • جعبه‌ابزار سریع مدل‌های انگیزش
  • جمع‌بندی فصل نهم: انگیزه را تزریق نمی‌کنیم؛ شرایطش را طراحی می‌کنیم
بخش ۱۱: فصل دهم: ابزارهای مربی‌گری و توسعه افراد۱۸ موضوع
  • فصل دهم: ابزارهای مربی‌گری و توسعه افراد
  • GROW Model — مدل هدف، واقعیت، گزینه‌ها و اقدام
  • CLEAR Coaching Model — چارچوب مربی‌گری عمیق‌تر
  • OSKAR Model — مربی‌گری راه‌حل‌محور
  • Development Plan — برنامه توسعه
  • Individual Development Plan — برنامه توسعه فردی
  • Skill Matrix — ماتریس مهارت
  • Career Conversation — گفت‌وگوی مسیر شغلی
  • Succession Planning — برنامه‌ریزی جانشینی
  • این ابزارها چطور به هم وصل می‌شن؟
  • چهار سؤال برای مسیر رشد
  • توسعه تیم فقط توسعه افراد نیست
  • یه مثال کامل: توسعه یه کارشناس به مدیر
  • خطای رایج: پس گرفتن کار
  • مربی‌گری مدیران با مربی‌گری کارشناس فرق داره
  • یه چارچوب یکپارچه برای توسعه فرد
  • جعبه‌ابزار سریع فصل
  • جمع‌بندی فصل دهم: مدیر حرفه‌ای فقط کار نمی‌سازد؛ آدم و ظرفیت هم می‌سازد
بخش ۱۲: فصل یازدهم: مدل‌های مدیریت تعارض۱۴ موضوع
  • فصل یازدهم: مدل‌های مدیریت تعارض
  • Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument — پنج سبک مواجهه با تعارض
  • Interest-Based Relational Approach — رویکرد رابطه‌محور مبتنی بر منافع
  • Conflict Resolution Process — فرایند حل تعارض
  • Mediation Framework — چارچوب میانجی‌گری
  • Interest-Based Negotiation — مذاکره مبتنی بر منافع
  • این پنج مدل چه تفاوتی دارن؟
  • یه قاعده مفید برای مداخله
  • عذرخواهی در تعارض
  • یه مثال کامل: تعارض فروش و عملیات
  • یه چارچوب تشخیص سریع تعارض
  • تعارض و عدالت
  • یه آزمون برای تشخیص سطح مداخله
  • جمع‌بندی فصل یازدهم: هدف حذف تعارض نیست؛ ساختن ظرفیت حل تعارضه
بخش ۱۳: فصل دوازدهم: مدل‌های مدیریت تغییر۱۸ موضوع
  • فصل دوازدهم: مدل‌های مدیریت تغییر
  • Lewin Change Model — مدل تغییر لوین
  • Kotter 8-Step Model — مدل هشت‌مرحله‌ای کاتر
  • ADKAR — تغییر از نگاه فرد
  • Bridges Transition Model — مدل گذار بریجز
  • McKinsey 7S — مدل هفت‌عنصری مک‌کنزی
  • Force Field Analysis — تحلیل نیروهای موافق و مخالف تغییر
  • Change Readiness Assessment — ارزیابی آمادگی برای تغییر
  • Stakeholder Analysis — تحلیل ذی‌نفعان
  • این هشت مدل چه تفاوتی دارن؟
  • تغییر ممکنه اشتباه باشد
  • تغییر و قدرت
  • تغییر و فرهنگ
  • یه مثال کامل: اجرای سامانه جدید فروش
  • تغییر و استخدام
  • تغییر و سیاست سازمانی
  • نسخه سریع مدل‌های فصل
  • جمع‌بندی فصل دوازدهم: تغییر زمانی واقعی است که رفتار جدید عادی شود
بخش ۱۴: فصل سیزدهم: ابزارهای تحلیل سازمان۱۴ موضوع
  • فصل سیزدهم: ابزارهای تحلیل سازمان
  • SWOT — تحلیل قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها
  • PESTEL — تحلیل محیط کلان
  • McKinsey 7S — مدل هفت‌عنصری مک‌کنزی
  • Burke-Litwin Model — مدل برک–لیتوین
  • Nadler-Tushman Congruence Model — مدل هم‌خوانی نادلر–تاشمن
  • Organizational Network Analysis — تحلیل شبکه سازمانی
  • Stakeholder Mapping — نقشه‌برداری ذی‌نفعان
  • این هفت ابزار چه تفاوتی دارن؟
  • داده تحلیل سازمان از کجا میاد؟
  • یه مثال کامل: سازمانی که تصمیم‌هاش کند شده
  • تفاوت «تحلیل» و «ممیزی»
  • نسخه سریع ابزارهای فصل
  • جمع‌بندی فصل سیزدهم: قبل از تغییر سازمان، سازمان رو ببین
بخش ۱۵: فصل چهاردهم: ابزارهای طراحی سازمان۱۸ موضوع
  • فصل چهاردهم: ابزارهای طراحی سازمان
  • Organizational Chart — چارت سازمانی
  • Span of Control — دامنه مدیریت
  • Centralization / Decentralization — تمرکز و عدم تمرکز
  • RACI — ماتریس مسئولیت
  • RAPID — چارچوب نقش‌ها در تصمیم‌گیری
  • DACI — چارچوب دیگر تصمیم‌گیری
  • Decision Rights — حقوق تصمیم‌گیری
  • Operating Model — مدل عملیاتی
  • Governance Model — مدل راهبری و حاکمیت
  • این ابزارها چه تفاوتی با هم دارن؟
  • یه مثال کامل: شرکت در حال رشد
  • ساختار باید قابلیت رشد داشته باشد
  • Operating Model و Governance Model چه تفاوتی دارند؟
  • طراحی سازمان و واحدهای مرکزی
  • یه چارچوب تشخیص مشکل طراحی سازمان
  • نسخه سریع ابزارهای فصل
  • جمع‌بندی فصل چهاردهم: طراحی سازمان یعنی طراحی جریان کار، تصمیم و مسئولیت
بخش ۱۶: فصل پانزدهم: ابزارهای مدیریت زمان و بهره‌وری مدیر۱۸ موضوع
  • فصل پانزدهم: ابزارهای مدیریت زمان و بهره‌وری مدیر
  • Time Blocking — زمان‌بندی بلوکی
  • Getting Things Done — سیستم جمع‌آوری و سامان‌دهی کارها
  • Eisenhower Matrix — ماتریس آیزنهاور
  • Weekly Review — مرور هفتگی
  • Calendar Audit — ممیزی تقویم
  • Delegation Matrix — ماتریس واگذاری
  • Meeting Audit — ممیزی جلسه‌ها
  • Stop Doing List — فهرست کارهایی که باید متوقف شوند
  • حالا این هشت ابزار رو کنار هم بذاریم
  • کار عمیق مدیر چیست؟
  • یه سیستم شخصی ساده برای مدیر
  • مدیر قهرمان همیشه مدیر بهره‌ور نیست
  • جعبه‌ابزار سریع فصل
  • بهره‌وری مدیر و اعتماد
  • مدیر بالادست رو هم مدیریت کن
  • تفاوت سرعت و عجله
  • جمع‌بندی فصل پانزدهم: بهره‌وری مدیر یعنی استفاده اهرمی از زمان، نه پر کردن بیشتر تقویم
بخش ۱۷: فصل شانزدهم: ابزارهای جلسات۱۸ موضوع
  • فصل شانزدهم: ابزارهای جلسات
  • Meeting Agenda — دستور جلسه
  • Daily Stand-up — هماهنگی روزانه کوتاه
  • One-on-One — جلسه دونفره
  • Weekly Team Meeting — جلسه هفتگی تیم
  • Retrospective — مرور و بازنگری
  • After Action Review — مرور بعد از اقدام
  • Decision Meeting — جلسه تصمیم‌گیری
  • Brainstorming Facilitation — تسهیل جلسه ایده‌پردازی
  • این هشت ابزار چه تفاوتی دارن؟
  • فرهنگ شرکت در جلسه هم باید تغییر کند
  • یه ماتریس ساده انتخاب جلسه
  • چند روش برای گرفتن دیدگاه واقعی
  • جلسات در سازمان‌های در حال رشد
  • جلسه و بازخورد شخصی
  • مثال کامل: جلسه تصمیم درباره استخدام مدیر
  • جعبه‌ابزار سریع فصل
  • جمع‌بندی فصل شانزدهم: جلسه ابزار هماهنگی، تصمیم و یادگیری است؛ نه جایگزین مدیریت
بخش ۱۸: فصل هفدهم: ابزارهای یادگیری و بهبود مستمر۲۱ موضوع
  • فصل هفدهم: ابزارهای یادگیری و بهبود مستمر
  • PDCA — برنامه‌ریزی، اجرا، بررسی، اصلاح
  • Kaizen — کایزن و بهبودهای کوچک و مستمر
  • Continuous Improvement — بهبود مستمر
  • After Action Review — مرور بعد از اقدام
  • Lessons Learned — درس‌آموخته‌ها
  • Retrospective — بازنگری
  • Postmortem — مرور پس از شکست یا رویداد
  • Learning Loop — حلقه یادگیری
  • تفاوت ابزارهای این فصل
  • یادگیری از مشتری
  • یادگیری و نوآوری
  • دو سطح یادگیری
  • یادگیری در سطح مدیر ارشد
  • یه چرخه یادگیری مدیریتی کامل
  • یه نمونه کامل: پروژه‌ای که دیر تمام شده
  • یادگیری در بحران
  • یه چارچوب یکپارچه برای تیم
  • جعبه‌ابزار سریع فصل
  • سه سطح اقدام بعد از یادگیری
  • جمع‌بندی فصل هفدهم: تجربه زمانی ارزش دارد که به رفتار و سیستم بهتر تبدیل شود
بخش ۱۹: فصل هجدهم: مدل‌های بلوغ مدیریتی۱۸ موضوع
  • فصل هجدهم: مدل‌های بلوغ مدیریتی
  • Management Maturity Model — مدل بلوغ مدیریت
  • Capability Maturity — بلوغ قابلیت‌ها
  • Process Maturity — بلوغ فرایند
  • Leadership Pipeline — خط لوله رهبری
  • Managerial Levels — سطوح مدیریتی
  • Management Operating System — سیستم عملیاتی مدیریت
  • حالا این شش مفهوم رو کنار هم بذاریم
  • یه مدل ساده ارزیابی بلوغ مدیریتی
  • بلوغ سازمانی و وابستگی به بنیان‌گذار
  • یه سیستم عملیاتی ساده در سازمان کوچک
  • یه چارچوب ساده بلوغ مدیریتی در شش بُعد
  • مسیر ساخت بلوغ مدیریتی
  • بلوغ و هزینه
  • یه سیستم عملیاتی بالغ چند ویژگی دارد
  • یه نمونه کامل: شرکت ۱۰۰نفره در حال رشد
  • جعبه‌ابزار سریع فصل
  • جمع‌بندی فصل هجدهم: بلوغ مدیریتی یعنی تبدیل مدیریت از قهرمان‌بازی به قابلیت سازمانی
بخش ۲۰: فصل نوزدهم: ساخت سیستم مدیریتی۲۰ موضوع
  • فصل نوزدهم: ساخت سیستم مدیریتی
  • Management Cadence — ریتم مدیریتی
  • Management Dashboard — داشبورد مدیریتی
  • Meeting Architecture — معماری جلسات
  • Decision Architecture — معماری تصمیم‌گیری
  • Performance Review System — سیستم مرور عملکرد
  • Communication System — سیستم ارتباطات
  • Escalation System — سیستم بالا بردن مسائل
  • Accountability System — سیستم پاسخگویی
  • Learning System — سیستم یادگیری
  • حالا این نه جزء رو به هم وصل کنیم
  • یه اصل مهم طراحی
  • یه نمونه سیستم برای تیم کوچک
  • سیستم مدیریتی و توسعه مدیران
  • ساخت سیستم مدیریتی در هفت مرحله
  • یه معماری نمونه برای سیستم مدیریتی
  • جعبه‌ابزار سریع فصل
  • نسخه سبک سیستم در بحران
  • نسخه خیلی ساده «سیستم مدیریتی حداقلی»
  • جمع‌بندی فصل نوزدهم: مدیریت حرفه‌ای وقتی مقیاس می‌گیرد که به سیستم تبدیل شود
بخش ۲۱: جمع‌بندی: ساخت جعبه‌ابزار و سیستم مدیریتی شخصی۱۲ موضوع
  • جمع‌بندی: ساخت جعبه‌ابزار و سیستم مدیریتی شخصی
  • برای هر ابزار یه یادداشت شخصی بساز
  • یه سیستم مدیریتی شخصی می‌تونه خیلی ساده باشه
  • سیستم شخصی مدیریت عملکرد
  • مدیر مسلط انعطاف دارد
  • یه نمونه جعبه‌ابزار شخصی سبک
  • مدیریت خوب قابلیت مدیریت را توزیع می‌کند
  • تجربه به‌تنهایی شما را مدیر بهتر نمی‌کند
  • ساخت سیستم مدیریتی شخصی در 10 مرحله
  • چهار سطح رشد جعبه‌ابزار
  • از این دوره چه چیزی را واقعاً نگه داریم؟
  • جمع‌بندی نهایی دوره تسلط بر مدیریت
مسیر، از دانستن تا توانستن

مسیر فاصله میان «دانستن» و «توانستن» را پر می‌کند. هر آموزش جای مشخص، نتیجه مشخص و قدم بعدی مشخص دارد.

دسترسی سریع

مسیرهای یادگیریدوره‌هایادگیری منسفارش‌های منپشتیبانیپروفایل

راهنما و قوانین

قوانین و مقرراتحریم خصوصیشرایط بازگشت وجهدرباره ماتماس با ما

طراحی آنلاین - آکادمی مسیر

طـبق ماده ۱۲ فصل سوم قانون جرائم رایانه‌ای هرگونه کپی‌برداری از محتوای متنی و نمونه‌کارهای طراحی‌شده توسط مجموعه طراحی آنلاین، پیگرد قانونی دارد.

کلیه حقوق مادی و معنوی این سایت متعلق به شرکت فرتاک ایده سازان آریانا می‌باشد.

Copyright © 2009 - 2026 TarahiOnline.com

  • خانه
  • مسیرها
  • دوره‌ها
  • ورود