مسیرها دوره‌ها

جست‌وجو در محتوای سایت

۰۲۱ ۲۸۴۲۲۱۸۸ورود / ثبت‌نام

جست‌وجو در محتوای سایت

تسلط بر مدیریت

KPI

قابل مشاهده

فصل اول: ابزارهای هدف‌گذاری•موضوع ۱۶ از ۳۷۲•۶ دقیقه

موضوع قبلیManagement by Objectivesموضوع بعدیBalanced Scorecard

سرفصل تسلط بر مدیریت

بخش ۱: مقدمه: ساخت جعبه‌ابزار حرفه‌ای مدیر۱۱ موضوع

مقدمه: ساخت جعبه‌ابزار حرفه‌ای مدیر
یه ابزار مدیریتی سه بخش داره
جعبه‌ابزار حرفه‌ای باید چند نوع ابزار داشته باشد
تسلط یعنی ابزار کم‌کم در فکر مدیر جذب می‌شود
تسلط با تعداد سال‌های مدیریت یکی نیست
هدف این دوره ساخت «مدیر مدل‌محور» نیست
این دوره قرار است چه چیزی را بسازد؟
یه چارچوب برای ساخت جعبه‌ابزار شخصی مدیر
در این دوره، ابزارها را به‌عنوان «نسخه» نمی‌بینیم
یه مدیر حرفه‌ای باید بتونه بگه «ابزار ندارم»
شروع دوره تسلط بر مدیریت

بخش ۲: فصل اول: ابزارهای هدف‌گذاری۱۵ موضوع

فصل اول: ابزارهای هدف‌گذاری
SMART Goals
OKR
Management by Objectives
KPI
Balanced Scorecard
Hoshin Kanri
North Star Metric
این هفت ابزار چه فرقی با هم دارن؟
یه اشتباه اساسی: قاطی کردن هدف، شاخص و کار
نسبت هدف و یادگیری
یه مثال کامل: تیم فروش B2B
هدف‌گذاری بدون گفت‌وگو ناقصه
نسخه سریع انتخاب ابزار
جمع‌بندی فصل اول: ابزار هدف‌گذاری باید تمرکز بسازد، نه فقط هدف تولید کند

بخش ۳: فصل دوم: ابزارهای برنامه‌ریزی و اجرا۲۱ موضوع

فصل دوم: ابزارهای برنامه‌ریزی و اجرا
Action Plan — برنامه اقدام
Work Breakdown Structure — ساختار شکست کار
RACI Matrix — ماتریس RACI
Responsibility Assignment Matrix — ماتریس تخصیص مسئولیت
Gantt Chart — نمودار گانت
Kanban — کانبان
Critical Path Method — روش مسیر بحرانی
Milestone Planning — برنامه‌ریزی نقاط عطف
Decision Log — ثبت تصمیم‌ها
RAID Log — ثبت ریسک‌ها، فرض‌ها، مسائل و وابستگی‌ها
تفاوت این ده ابزار چیه؟
برنامه با اجرا یکی نیست
تفاوت برنامه‌ریزی و پیش‌بینی
یه مثال کامل: اجرای سامانه جدید سازمانی
یه چارچوب سریع برای انتخاب ابزار
برنامه باید مالک داشته باشد
مسئولیت رو نزدیک به نتیجه نگه دارید
هر پروژه فعال هزینه هماهنگی دارد
نسخه سریع ابزارهای این فصل
جمع‌بندی فصل دوم: برنامه خوب، فاصله بین تصمیم و نتیجه را مدیریت می‌کند

بخش ۴: فصل سوم: ابزارهای اولویت‌بندی۲۰ موضوع

فصل سوم: ابزارهای اولویت‌بندی
Eisenhower Matrix — ماتریس آیزنهاور
Impact/Effort Matrix — ماتریس اثر و تلاش
MoSCoW — روش دسته‌بندی ضرورت
RICE
ICE
Pareto Principle — اصل پارتو
Cost of Delay — هزینه تأخیر
Weighted Scoring Model — مدل امتیازدهی وزنی
این هشت ابزار چه تفاوتی دارن؟
«ارزش» فقط درآمد نیست
ثبات خودش ارزش دارد
توضیح منطق اولویت مهمه
یه مثال کامل: اولویت‌بندی پروژه‌های مدیریتی
صدای بلند یکی از سوگیری‌های اولویت‌بندیه
یه چارچوب حرفه‌ای برای اولویت‌بندی
تیم باید بدونه اولویت واقعاً چیه
هرچه تصمیم بزرگ‌تر، فرض‌ها باید روشن‌تر
یه چارچوب ترکیبی ساده برای مدیران
جمع‌بندی فصل سوم: اولویت‌بندی یعنی انتخاب، نه مرتب کردن فهرست

بخش ۵: فصل چهارم: ابزارهای تصمیم‌گیری۱۸ موضوع

فصل چهارم: ابزارهای تصمیم‌گیری
Decision Matrix — ماتریس تصمیم
Decision Tree — درخت تصمیم
Cost-Benefit Analysis — تحلیل هزینه و فایده
Pros and Cons — مزایا و معایب
Expected Value — ارزش مورد انتظار
Scenario Analysis — تحلیل سناریو
Pre-Mortem — پیش‌مرگ
Second-Order Thinking — تفکر درباره پیامدهای بعدی
Reversible / Irreversible Decisions — تصمیم‌های برگشت‌پذیر و سخت‌برگشت
یه مثال کامل: انتخاب بین ساخت و خرید نرم‌افزار
اطلاعات بیشتر همیشه بهتر نیست
اول گزینه بساز، بعد مقایسه کن
شهود کجا ارزش بیشتری داره؟
یه چارچوب سریع برای انتخاب ابزار
نسخه سریع ابزارهای فصل
بهترین تصمیم گاهی حفظ گزینه‌های آینده است
جمع‌بندی فصل چهارم: ابزار خوب تصمیم را روشن‌تر می‌کند، نه اینکه به جای مدیر تصمیم بگیرد

بخش ۶: فصل پنجم: ابزارهای حل مسئله۲۱ موضوع

فصل پنجم: ابزارهای حل مسئله
Root Cause Analysis — تحلیل علت ریشه‌ای
Fishbone Diagram — نمودار استخوان ماهی
Pareto Analysis — تحلیل پارتو
Problem Tree — درخت مسئله
Issue Tree — درخت موضوعات
MECE — جامع و بدون همپوشانی
A3 Problem Solving — حل مسئله یک‌صفحه‌ای
PDCA — برنامه‌ریزی، اجرا، بررسی، اصلاح
DMAIC — تعریف، اندازه‌گیری، تحلیل، بهبود، کنترل
کل فرایند حل مسئله رو می‌شه به چند مرحله تقسیم کرد
مقایسه گروه مسئله‌دار با گروه سالم
قبل از اجرای کامل، آزمایش کوچک بسازید
یه مثال کامل: افزایش شکایت مشتری
از ابزارها برای اثبات بی‌گناهی خودت استفاده نکن
مسئله فردی رو با بازطراحی کل سازمان حل نکن
نسخه سریع ابزارهای این فصل
اصل سادگی
جعبه‌ابزار شخصی مدیر برای حل مسئله
مدیر نباید جواب خودش رو پشت سؤال پنهان کنه
جمع‌بندی فصل پنجم: مسئله را درست ببین، بعد راه‌حل را بساز

بخش ۷: فصل ششم: مدل‌های مدیریت عملکرد۲۱ موضوع

فصل ششم: مدل‌های مدیریت عملکرد
Performance Management Cycle — چرخه مدیریت عملکرد
Management by Objectives — مدیریت بر مبنای هدف
Performance Improvement Plan — برنامه بهبود عملکرد
Competency Framework — چارچوب شایستگی
Performance-Potential Matrix — ماتریس عملکرد و ظرفیت رشد
Box Grid — شبکه نه‌خانه
Calibration Sessions — جلسات هم‌ترازی ارزیابی
این مدل‌ها چه تفاوتی با هم دارن؟
شخصیت رو ارزیابی نکن؛ رفتار رو ارزیابی کن
مدیریت عملکرد نباید فقط ابزار پاداش باشد
محبوب بودن با عملکرد بالا یکی نیست
«آماده الان» با «آماده در آینده» فرق دارد
سیستم عملکرد باید اعتماد تولید کند
عملکرد در دوره تغییر باید متفاوت تفسیر بشه
از ابزار شرکت‌های بزرگ تقلید نکن
آموزش تنها ابزار توسعه نیست
یه مثال کامل: عملکرد مدیر فروش
مدیریت عملکرد قوی باید سه سطح رو همزمان ببینه
مدل‌های این فصل رو چطور کنار هم استفاده کنیم؟
جمع‌بندی فصل ششم: مدیریت عملکرد یعنی ساختن وضوح، بازخورد و رشد؛ نه فقط نمره دادن

بخش ۸: فصل هفتم: مدل‌های بازخورد و گفت‌وگو۱۸ موضوع

فصل هفتم: مدل‌های بازخورد و گفت‌وگو
SBI Feedback Model — مدل موقعیت، رفتار، اثر
STAR Feedback — مدل موقعیت، کار، اقدام، نتیجه
DESC Model — توصیف، بیان، درخواست و پیامد
Radical Candor — صراحت همراه با اهمیت دادن
Feedforward — بازخورد رو به آینده
Nonviolent Communication — ارتباط بدون خشونت
Difficult Conversation Framework — چارچوب گفت‌وگوی دشوار
این هفت مدل چه تفاوتی دارن؟
برای خبر سخت مقدمه طولانی نساز
بازخورد گرفتن هم به مدل نیاز داره
گفت‌وگوی دشوار با خبر سخت فرق داره
بازخورد درباره عملکرد و بازخورد درباره تخلف یکی نیست
یه سؤال مهم: آیا این مسئله قبلاً هم گفته شده؟
یه مثال کامل: بازخورد به مدیر تیم
یه تمرین خوب برای مدیر
یه چارچوب یکپارچه برای بیشتر گفت‌وگوهای مدیریتی
جمع‌بندی فصل هفتم: گفت‌وگوی خوب یعنی حقیقت روشن، احترام انسانی و حرکت به سمت آینده

بخش ۹: فصل هشتم: مدل‌های مدیریت و رهبری تیم۱۸ موضوع

فصل هشتم: مدل‌های مدیریت و رهبری تیم
Situational Leadership — رهبری موقعیتی
Tuckman Model — مراحل رشد تیم
Belbin Team Roles — نقش‌های تیمی بلبین
GRPI Model — هدف، نقش، فرایند و روابط
Lencioni Five Dysfunctions — پنج اختلال تیمی
Team Effectiveness Model — مدل اثربخشی تیم
Psychological Safety — امنیت روانی
Team Charter — منشور تیم
این هشت مدل چه تفاوتی دارن؟
تیم قوی به تعارض نیاز دارد
ورود عضو جدید بخشی از مدیریت تیمه
یه مثال کامل: تیم تازه‌تشکیل‌شده
یه چارچوب تشخیص سریع برای مشکل تیم
تیم باید بدونه چه چیزی غیرقابل مذاکره‌ست
استخدام برای «تیم» با استخدام برای «نقش» فرق دارد
یه چارچوب یکپارچه برای بررسی سلامت تیم
جمع‌بندی فصل هشتم: تیم قوی ساخته می‌شود، فقط جمع نمی‌شود

بخش ۱۰: فصل نهم: مدل‌های انگیزش۲۰ موضوع

فصل نهم: مدل‌های انگیزش
Maslow's Hierarchy of Needs — سلسله‌مراتب نیازهای مازلو
Herzberg Two-Factor Theory — نظریه دوعاملی هرزبرگ
Self-Determination Theory — نظریه خودتعیین‌گری
Expectancy Theory — نظریه انتظار
Equity Theory — نظریه برابری
Goal-Setting Theory — نظریه هدف‌گذاری
Job Characteristics Model — مدل ویژگی‌های شغل
Reinforcement Theory — نظریه تقویت
این هشت مدل چه تفاوتی با هم دارن؟
مدیر باید تفاوت انگیزه‌های آدم‌ها رو بپذیره
انگیزه و فرهنگ سازمانی
یه مثال کامل: فروشنده‌ای که «انگیزه نداره»
انگیزه و کنترل
انگیزه و ارزش‌های شخصی
یه جعبه‌ابزار ساده برای تشخیص انگیزه
مدل مازلو و هرزبرگ کنار هم
یه مدیر چطور سیستم انگیزه تیم خودش رو بررسی کنه؟
جعبه‌ابزار سریع مدل‌های انگیزش
جمع‌بندی فصل نهم: انگیزه را تزریق نمی‌کنیم؛ شرایطش را طراحی می‌کنیم

بخش ۱۱: فصل دهم: ابزارهای مربی‌گری و توسعه افراد۱۸ موضوع

فصل دهم: ابزارهای مربی‌گری و توسعه افراد
GROW Model — مدل هدف، واقعیت، گزینه‌ها و اقدام
CLEAR Coaching Model — چارچوب مربی‌گری عمیق‌تر
OSKAR Model — مربی‌گری راه‌حل‌محور
Development Plan — برنامه توسعه
Individual Development Plan — برنامه توسعه فردی
Skill Matrix — ماتریس مهارت
Career Conversation — گفت‌وگوی مسیر شغلی
Succession Planning — برنامه‌ریزی جانشینی
این ابزارها چطور به هم وصل می‌شن؟
چهار سؤال برای مسیر رشد
توسعه تیم فقط توسعه افراد نیست
یه مثال کامل: توسعه یه کارشناس به مدیر
خطای رایج: پس گرفتن کار
مربی‌گری مدیران با مربی‌گری کارشناس فرق داره
یه چارچوب یکپارچه برای توسعه فرد
جعبه‌ابزار سریع فصل
جمع‌بندی فصل دهم: مدیر حرفه‌ای فقط کار نمی‌سازد؛ آدم و ظرفیت هم می‌سازد

بخش ۱۲: فصل یازدهم: مدل‌های مدیریت تعارض۱۴ موضوع

فصل یازدهم: مدل‌های مدیریت تعارض
Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument — پنج سبک مواجهه با تعارض
Interest-Based Relational Approach — رویکرد رابطه‌محور مبتنی بر منافع
Conflict Resolution Process — فرایند حل تعارض
Mediation Framework — چارچوب میانجی‌گری
Interest-Based Negotiation — مذاکره مبتنی بر منافع
این پنج مدل چه تفاوتی دارن؟
یه قاعده مفید برای مداخله
عذرخواهی در تعارض
یه مثال کامل: تعارض فروش و عملیات
یه چارچوب تشخیص سریع تعارض
تعارض و عدالت
یه آزمون برای تشخیص سطح مداخله
جمع‌بندی فصل یازدهم: هدف حذف تعارض نیست؛ ساختن ظرفیت حل تعارضه

بخش ۱۳: فصل دوازدهم: مدل‌های مدیریت تغییر۱۸ موضوع

فصل دوازدهم: مدل‌های مدیریت تغییر
Lewin Change Model — مدل تغییر لوین
Kotter 8-Step Model — مدل هشت‌مرحله‌ای کاتر
ADKAR — تغییر از نگاه فرد
Bridges Transition Model — مدل گذار بریجز
McKinsey 7S — مدل هفت‌عنصری مک‌کنزی
Force Field Analysis — تحلیل نیروهای موافق و مخالف تغییر
Change Readiness Assessment — ارزیابی آمادگی برای تغییر
Stakeholder Analysis — تحلیل ذی‌نفعان
این هشت مدل چه تفاوتی دارن؟
تغییر ممکنه اشتباه باشد
تغییر و قدرت
تغییر و فرهنگ
یه مثال کامل: اجرای سامانه جدید فروش
تغییر و استخدام
تغییر و سیاست سازمانی
نسخه سریع مدل‌های فصل
جمع‌بندی فصل دوازدهم: تغییر زمانی واقعی است که رفتار جدید عادی شود

بخش ۱۴: فصل سیزدهم: ابزارهای تحلیل سازمان۱۴ موضوع

فصل سیزدهم: ابزارهای تحلیل سازمان
SWOT — تحلیل قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها
PESTEL — تحلیل محیط کلان
McKinsey 7S — مدل هفت‌عنصری مک‌کنزی
Burke-Litwin Model — مدل برک–لیتوین
Nadler-Tushman Congruence Model — مدل هم‌خوانی نادلر–تاشمن
Organizational Network Analysis — تحلیل شبکه سازمانی
Stakeholder Mapping — نقشه‌برداری ذی‌نفعان
این هفت ابزار چه تفاوتی دارن؟
داده تحلیل سازمان از کجا میاد؟
یه مثال کامل: سازمانی که تصمیم‌هاش کند شده
تفاوت «تحلیل» و «ممیزی»
نسخه سریع ابزارهای فصل
جمع‌بندی فصل سیزدهم: قبل از تغییر سازمان، سازمان رو ببین

بخش ۱۵: فصل چهاردهم: ابزارهای طراحی سازمان۱۸ موضوع

فصل چهاردهم: ابزارهای طراحی سازمان
Organizational Chart — چارت سازمانی
Span of Control — دامنه مدیریت
Centralization / Decentralization — تمرکز و عدم تمرکز
RACI — ماتریس مسئولیت
RAPID — چارچوب نقش‌ها در تصمیم‌گیری
DACI — چارچوب دیگر تصمیم‌گیری
Decision Rights — حقوق تصمیم‌گیری
Operating Model — مدل عملیاتی
Governance Model — مدل راهبری و حاکمیت
این ابزارها چه تفاوتی با هم دارن؟
یه مثال کامل: شرکت در حال رشد
ساختار باید قابلیت رشد داشته باشد
Operating Model و Governance Model چه تفاوتی دارند؟
طراحی سازمان و واحدهای مرکزی
یه چارچوب تشخیص مشکل طراحی سازمان
نسخه سریع ابزارهای فصل
جمع‌بندی فصل چهاردهم: طراحی سازمان یعنی طراحی جریان کار، تصمیم و مسئولیت

بخش ۱۶: فصل پانزدهم: ابزارهای مدیریت زمان و بهره‌وری مدیر۱۸ موضوع

فصل پانزدهم: ابزارهای مدیریت زمان و بهره‌وری مدیر
Time Blocking — زمان‌بندی بلوکی
Getting Things Done — سیستم جمع‌آوری و سامان‌دهی کارها
Eisenhower Matrix — ماتریس آیزنهاور
Weekly Review — مرور هفتگی
Calendar Audit — ممیزی تقویم
Delegation Matrix — ماتریس واگذاری
Meeting Audit — ممیزی جلسه‌ها
Stop Doing List — فهرست کارهایی که باید متوقف شوند
حالا این هشت ابزار رو کنار هم بذاریم
کار عمیق مدیر چیست؟
یه سیستم شخصی ساده برای مدیر
مدیر قهرمان همیشه مدیر بهره‌ور نیست
جعبه‌ابزار سریع فصل
بهره‌وری مدیر و اعتماد
مدیر بالادست رو هم مدیریت کن
تفاوت سرعت و عجله
جمع‌بندی فصل پانزدهم: بهره‌وری مدیر یعنی استفاده اهرمی از زمان، نه پر کردن بیشتر تقویم

بخش ۱۷: فصل شانزدهم: ابزارهای جلسات۱۸ موضوع

فصل شانزدهم: ابزارهای جلسات
Meeting Agenda — دستور جلسه
Daily Stand-up — هماهنگی روزانه کوتاه
One-on-One — جلسه دونفره
Weekly Team Meeting — جلسه هفتگی تیم
Retrospective — مرور و بازنگری
After Action Review — مرور بعد از اقدام
Decision Meeting — جلسه تصمیم‌گیری
Brainstorming Facilitation — تسهیل جلسه ایده‌پردازی
این هشت ابزار چه تفاوتی دارن؟
فرهنگ شرکت در جلسه هم باید تغییر کند
یه ماتریس ساده انتخاب جلسه
چند روش برای گرفتن دیدگاه واقعی
جلسات در سازمان‌های در حال رشد
جلسه و بازخورد شخصی
مثال کامل: جلسه تصمیم درباره استخدام مدیر
جعبه‌ابزار سریع فصل
جمع‌بندی فصل شانزدهم: جلسه ابزار هماهنگی، تصمیم و یادگیری است؛ نه جایگزین مدیریت

بخش ۱۸: فصل هفدهم: ابزارهای یادگیری و بهبود مستمر۲۱ موضوع

فصل هفدهم: ابزارهای یادگیری و بهبود مستمر
PDCA — برنامه‌ریزی، اجرا، بررسی، اصلاح
Kaizen — کایزن و بهبودهای کوچک و مستمر
Continuous Improvement — بهبود مستمر
After Action Review — مرور بعد از اقدام
Lessons Learned — درس‌آموخته‌ها
Retrospective — بازنگری
Postmortem — مرور پس از شکست یا رویداد
Learning Loop — حلقه یادگیری
تفاوت ابزارهای این فصل
یادگیری از مشتری
یادگیری و نوآوری
دو سطح یادگیری
یادگیری در سطح مدیر ارشد
یه چرخه یادگیری مدیریتی کامل
یه نمونه کامل: پروژه‌ای که دیر تمام شده
یادگیری در بحران
یه چارچوب یکپارچه برای تیم
جعبه‌ابزار سریع فصل
سه سطح اقدام بعد از یادگیری
جمع‌بندی فصل هفدهم: تجربه زمانی ارزش دارد که به رفتار و سیستم بهتر تبدیل شود

بخش ۱۹: فصل هجدهم: مدل‌های بلوغ مدیریتی۱۸ موضوع

فصل هجدهم: مدل‌های بلوغ مدیریتی
Management Maturity Model — مدل بلوغ مدیریت
Capability Maturity — بلوغ قابلیت‌ها
Process Maturity — بلوغ فرایند
Leadership Pipeline — خط لوله رهبری
Managerial Levels — سطوح مدیریتی
Management Operating System — سیستم عملیاتی مدیریت
حالا این شش مفهوم رو کنار هم بذاریم
یه مدل ساده ارزیابی بلوغ مدیریتی
بلوغ سازمانی و وابستگی به بنیان‌گذار
یه سیستم عملیاتی ساده در سازمان کوچک
یه چارچوب ساده بلوغ مدیریتی در شش بُعد
مسیر ساخت بلوغ مدیریتی
بلوغ و هزینه
یه سیستم عملیاتی بالغ چند ویژگی دارد
یه نمونه کامل: شرکت ۱۰۰نفره در حال رشد
جعبه‌ابزار سریع فصل
جمع‌بندی فصل هجدهم: بلوغ مدیریتی یعنی تبدیل مدیریت از قهرمان‌بازی به قابلیت سازمانی

بخش ۲۰: فصل نوزدهم: ساخت سیستم مدیریتی۲۰ موضوع

فصل نوزدهم: ساخت سیستم مدیریتی
Management Cadence — ریتم مدیریتی
Management Dashboard — داشبورد مدیریتی
Meeting Architecture — معماری جلسات
Decision Architecture — معماری تصمیم‌گیری
Performance Review System — سیستم مرور عملکرد
Communication System — سیستم ارتباطات
Escalation System — سیستم بالا بردن مسائل
Accountability System — سیستم پاسخگویی
Learning System — سیستم یادگیری
حالا این نه جزء رو به هم وصل کنیم
یه اصل مهم طراحی
یه نمونه سیستم برای تیم کوچک
سیستم مدیریتی و توسعه مدیران
ساخت سیستم مدیریتی در هفت مرحله
یه معماری نمونه برای سیستم مدیریتی
جعبه‌ابزار سریع فصل
نسخه سبک سیستم در بحران
نسخه خیلی ساده «سیستم مدیریتی حداقلی»
جمع‌بندی فصل نوزدهم: مدیریت حرفه‌ای وقتی مقیاس می‌گیرد که به سیستم تبدیل شود

بخش ۲۱: جمع‌بندی: ساخت جعبه‌ابزار و سیستم مدیریتی شخصی۱۲ موضوع

جمع‌بندی: ساخت جعبه‌ابزار و سیستم مدیریتی شخصی
برای هر ابزار یه یادداشت شخصی بساز
یه سیستم مدیریتی شخصی می‌تونه خیلی ساده باشه
سیستم شخصی مدیریت عملکرد
مدیر مسلط انعطاف دارد
یه نمونه جعبه‌ابزار شخصی سبک
مدیریت خوب قابلیت مدیریت را توزیع می‌کند
تجربه به‌تنهایی شما را مدیر بهتر نمی‌کند
ساخت سیستم مدیریتی شخصی در 10 مرحله
چهار سطح رشد جعبه‌ابزار
از این دوره چه چیزی را واقعاً نگه داریم؟
جمع‌بندی نهایی دوره تسلط بر مدیریت

مسیر فاصله میان «دانستن» و «توانستن» را پر می‌کند. هر آموزش جای مشخص، نتیجه مشخص و قدم بعدی مشخص دارد.

دسترسی سریع

مسیرهای یادگیری دوره‌ها یادگیری من سفارش‌های من پشتیبانی پروفایل

راهنما و قوانین

قوانین و مقررات حریم خصوصی شرایط بازگشت وجه درباره ما تماس با ما

طراحی آنلاین - آکادمی مسیر

طـبق ماده ۱۲ فصل سوم قانون جرائم رایانه‌ای هرگونه کپی‌برداری از محتوای متنی و نمونه‌کارهای طراحی‌شده توسط مجموعه طراحی آنلاین، پیگرد قانونی دارد.

کلیه حقوق مادی و معنوی این سایت متعلق به شرکت فرتاک ایده سازان آریانا می‌باشد.

Copyright © 2009 - 2026 TarahiOnline.com

خانه
مسیرها
دوره‌ها
ورود